Cómo convertir la RSE en un socio estratégico para tu empresa

RSE socio estratégico de la empresa

La empresa capitalista, tal y como la entendemos en nuestro entorno, lleva en su ADN la consecución continuada de la maximización de los beneficios. Este objetivo no puede en ningún momento denostar el carácter social de las organizaciones empresariales que operan en nuestro tejido empresarial. La falta de beneficios para una empresa equivale a la falta de oxígeno para el ser humano. Es más, la primera responsabilidad social que tiene la empresa para ser socialmente responsable es la de obtener beneficios. Una compañía que incurre en pérdidas de forma recurrente está avocada a su desaparición. La desaparición de una empresa conlleva irremediablemente a la pérdida de puestos de trabajo con sus indeseables consecuencias de inestabilidad y conflicto en el entorno familiar, la aparición de consumidores desatendidos, la merma en los ingresos de las arcas del Estado por impuestos a la actividad empresarial no recibidos, entre otros que, por ser menos inmediatos, no por ello son menos importantes.

Con independencia de la clasificación de los distintos grupos de interés o stakeholders– la más generalizada distingue entre internos: accionistas/propietarios, administradores, trabajadores; y externos primarios: proveedores, clientes, consumidores, inversores

y externos secundarios: medio ambiente, comunidad/sociedad o administración pública.

Cabe considerar que cada uno de ellos guía sus actuaciones en base a la consecución de unos objetivos privados, cuya consecución, en mayor o menor medida, dependen del proceder de la empresa o del tejido empresarial que les resulta de su influencia. Pero, a su vez, las actuaciones de estos grupos de interés tienen incidencia en la consecución de los objetivos básicos de la empresa, cuales son, el beneficio y el crecimiento.

La dirección tradicional de la empresa perseguía la consecución de estos objetivos mediante el establecimiento de tantos campos de batalla como grupos de interés tuviera orbitando a su alrededor. La filosofía que marcaba toda actuación apuntaba hacia que cada concesión que se hiciese hacia cada stakeholder supondría una pérdida monetaria para la empresa con la consiguiente merma en sus beneficios. Esta filosofía llegaba a considerar a los proveedores y a los clientes como los mayores competidores de la empresa, puesto que céntimo que se cediese a estos grupos, céntimo que perdía la empresa para en su cuenta de resultados. Así funcionaron las empresas durante décadas y aún, en nuestros días, suele ser la práctica generalizada.

Pero la entrada del siglo XXI ha venido con un vuelco de escenario. Un enquistamiento de las prácticas empresariales, sociales y gubernamentales tradicionales han desencadenado en una crisis de valores disfrazada en forma de crisis económica y/o financiera, de lo cual no ha tenido nada. En cualquier caso, con independencia de las causas, que no son objeto de este discurso, la puesta en escena en la actualidad es bien diferente a la anterior. Todo ha cambiado, pero, aunque todo cambia para que todo siga igual, la gestión estratégica de la RSE permite hacer lo de siempre, simplemente cambiando las maneras de hacerlo; esto es, las empresas no han dejado de codiciar el beneficio ni el crecimiento; no!

pero el camino eficaz y eficiente para conseguirlos pasa por contar con las aptitudes y actitudes que requiere una Administración integrada de la RSE a lo largo y ancho de toda la compañía, y no sólo de puertas adentro, sino también en su extensión a lo largo de toda la red de relaciones externas que mantenga para el desempeño de su misión.

Así, pues, que las políticas de RSE de la empresa estén integradas en las decisiones estratégicas de la empresa, sean lideradas por la Alta Dirección y entendidas e interiorizadas por todos los miembros de la organización a todos los niveles, devendrá en unos niveles de éxito globales asombrosos. Una política de RSE que contribuya a la consecución de los objetivos de sus proveedores, rebotará de forma positiva sobre la empresa al contar con una cadena de suministro que la considerará preferente, que velará por la calidad de los suministros, que asegurará el suministro continuo, que facilitará la resolución de conflictos, que se comprometerá en la reducción de costes conjuntos y se implicará en la innovación. Por su parte, contar con unos recursos humanos satisfechos contribuirá a unas mayores tasas de compromiso, con inmediatas consecuencias sobre la mejora de la productividad, la eficiencia y la capacidad innovadora, la reducción de absentismo laboral tanto por causas simuladas como reales debidas a demandas familiares o problemas de salud, la reducción de la intención de abandono de la compañía y, en consecuencia, de los costes que generan las altas tasas de rotación del personal de la empresa. Incluso, la buena imagen de la compañía con sus recursos humanos tendrá un efecto llamada de los mejores candidatos en futuros procesos de selección. Asimismo, unos clientes satisfechos serán siempre unos clientes fidelizados y con lealtad hacia la empresa, resultando ser, a la par, los mejores comerciales a coste nulo con los que cuente la compañía. Además, las contribuciones hacia la comunidad repercutirán de forma positiva en la imagen y reputación de la compañía. De otro lado, unos accionistas que disfruten de la generación de valor de la organización y de las prácticas de buen gobierno de la empresa, asegurará la facilidad de acceso a recursos financieros a un menor coste cuando la compañía lo requiera.

Podía seguir enumerando otros efectos más directos o indirectos que la consecución del bienestar de los diferentes grupos de interés de la organización tienen como efecto rebote positivo (retorno) que contribuye a la mejora de los resultados globales de la organización y a la consecución de sus objetivos innatos. En definitiva, ya es el momento de implementar las acciones estratégicas que mueva la actuación empresarial de un enfoque ‘mono-objetivo’ (enfoque shareholder) que persigue únicamente la maximización del beneficio y la generación de renta a sus accionistas, descuidando el modus operandi con el resto de stakeholders, a un enfoque multi-objetivo (enfoque stakeholder), donde los objetivos de cada grupo de interés también son objetivos de la organización. Este nuevo paradigma de estrategia empresarial que contribuye a la consecución de esos objetivos privados contribuirá, a la postre y de manera sostenible, a alcanzar los objetivos naturales de cualquier organización empresarial capitalista.

En definitiva, la RSE no es una moda pasajera, sino una manera de dirigir y gestionar la actividad empresarial de forma estratégica que ha llegado para quedarse. El arte de esta gestión radica en la alineación de los objetivos de todas las partes implicadas en la misión de la empresa con los objetivos de la propia organización. Cambiar o desaparecer del mapa empresarial. Ya hay multitud de empresas de éxito, tanto grandes como pequeñas, que se han movido hacia este modelo, o que han empezado de cero soportando su modelo de negocio en una estrategia RSE. Si las demás empresas lo hacen y la tuya no, aumenta de forma notoria el riesgo de quedarte excluido de la carrera de la competitividad y, a mayor o menos plazo, podrás engrosar las estadísticas de fracaso empresarial. El salvavidas ante este nuevo escenario es contar con personas formadas en la gestión de la RSE, que sepan aprovechar convenientemente todos los retornos de las políticas socialmente responsables que implemente la organización, además de contar con líderes que prediquen con el ejemplo y sean capaces de entusiasmar a todos los integrantes de la organización.

Una nueva era,

una nueva forma de gestionar:

la gestión de la RSE.

Carlos Ferro. Doctor en Ciencias Económicas y Empresariales. Experto en RSC, Calidad y Organización de Empresas.

Master de RSE.